Ein zynischer Blick auf die Schachfiguren der Unternehmenswelt
In der Welt der Unternehmensstrategien und Projektplanung gibt es eine unverzichtbare, wenn auch oft unterschätzte, Figur: den Stakeholder. Diese Wesen, irgendwo zwischen mysteriösen Puppenspielern und gefürchteten Entscheidungsträgern, ziehen im Hintergrund die Fäden, oft ohne dass der durchschnittliche Projektleiter merkt, wie er zu einem Marionettenstück wird.
Stakeholder haben die merkwürdige Fähigkeit, in den entscheidenden Momenten eines Projekts aufzutauchen, wie ein unerwarteter Regen am Tag des großen Picknicks. Ihr Einfluss ist alles andere als subtil: mit einem einzigen Husten können sie den Projektverlauf ändern, indem sie Ressourcen umschichten, Prioritäten neu ausrichten oder schlichtweg die gesamte Richtung umkehren. Warum das so ist? Nun, der einfache Grund: Macht.
Ja, Macht ist der Lebenssaft der Stakeholder. Sie durchströmt ihre Adern und verleiht ihnen die Fähigkeit, selbst die kühnsten Pläne zu durchkreuzen. Dabei nutzen sie ihre Macht nicht immer zum Wohl des Projekts – oft geht es ihnen um persönliche Vendettas, Machtspiele oder schlichtweg darum, ihre Präsenz zu betonen.
Hierbei wird deutlich, warum es für Projektmanager lebenswichtig ist, eine Stakeholder-Landkarte zu erstellen. Nein, wir reden hier nicht von einem einfachen Straßenatlas, sondern von einer präzisen, detaillierten Karte, die die Position und Bedeutung jedes einzelnen Stakeholders zeigt. Diese Landkarte ist vergleichbar mit einem Schatzplan, aber anstelle von Goldmünzen und Juwelen zeigt sie die Machtzentren und Einflussbereiche innerhalb des Projekts.
Aber die Landkarte allein reicht nicht aus. Ohne ein Kommunikationskonzept ist diese Karte wenig mehr als ein hübsches Bild. Ein gutes Kommunikationskonzept ist wie ein diplomatisches Protokoll: es legt fest, wer wann informiert wird, wie oft sie getätschelt werden müssen, und wann sie am besten ignoriert werden sollten, um keinen schlafenden Riesen zu wecken.
In der Praxis bedeutet dies, dass die Kunst des Stakeholder-Managements oft mehr mit Psychologie und weniger mit reinem Projektmanagement zu tun hat. Es erfordert ein feines Gespür für die Nuancen von Macht und Einfluss sowie die Fähigkeit, zwischen den Zeilen zu lesen und die verborgenen Agenden zu erkennen.
Vielleicht wird der Stakeholder daher oft wie eine Schachfigur gesehen: wichtig und mächtig, aber manchmal nervtötend. Und ähnlich wie im Schachspiel, erfordert der Umgang mit Stakeholdern Geduld, Strategie und oft eine gehörige Portion Zynismus.
Denn am Ende des Tages bleibt eines sicher: in der komplexen Welt der Unternehmensprojekte sind es die Stakeholder, die die Regeln machen – und ändern – wann immer es ihnen beliebt. Der Projektmanager kann entweder lernen, in diesem Spiel mitzuspielen, oder er wird schnell lernen, dass das Spiel ohne ihn weitergeht. Und das, liebe Leser, ist die wahre Macht der Stakeholder.
Die geheimnisvolle Macht der Stakeholder (Fortsetzung): Die Kartenleser der Unternehmenswelt
Ah, die Customer User Stakeholder-Map. Das Grundwerk unserer metaphorischen Landkarte, auf der unser Projekt wie eine einsame Insel im weiten, tückischen Meer thront. Eine Insel, die immer von uns verlangt, zu wissen, welche Schiffe sich nähern, welche gefährlichen Strömungen uns umgeben und welche Häfen sicher anzulaufen sind.
Im Herzen dieser Karte steht die einfache, aber mächtige Wahrheit: Wer nichts über seine Stakeholder weiß, wird in der endlosen Weite der Unternehmenswelt verloren sein. Diese Karte zeigt uns nicht nur, welche Stakeholder direkt mit unserem Projekt zu tun haben, sondern auch, welche entfernt stehenden Kräfte möglicherweise Einfluss nehmen könnten. Es ist eine farbenfrohe Illustration von Machtverhältnissen und Kommunikationskanälen.
Doch es wäre töricht zu glauben, die Landkarte allein löse alle Probleme. Sie ist lediglich der erste Schritt in einem komplexen Tanz der Diplomatie und strategischen Kommunikation. Jede Linie auf dieser Karte stellt einen Kommunikationskanal dar, der mit Bedacht gepflegt und überwacht werden muss. So wird deutlich, welche Stakeholder direkt miteinander sprechen und welche sich lieber über Dritte austauschen. Der Abstand zur Mitte zeigt, wie nah oder fern die jeweiligen Akteure zum Projekt stehen, und welche Kräfte uns unterstützen oder behindern könnten.
Am Ende dieses epischen Abenteuers steht die Stakeholder-Analyse – die letzte große Schlacht im Stakeholder-Management. Hier wird analysiert, welche Stakeholder wirklich von Bedeutung sind, welche Hürden wir überwunden müssen und an welchen Stellen wir gescheitert sind. Es ist ein ernüchternder, aber notwendiger Blick auf die Realität unserer Projektwelt.
Die Analyse dient nicht nur dazu, zurückzublicken und vergangene Fehler zu erkennen, sondern auch als Wegweiser für zukünftige Projekte. Welche Stakeholder brauchen wir wirklich? Welche können wir in Zukunft ignorieren? Wo lauern versteckte Fallen? Die Stakeholder-Analyse hilft uns, Antworten auf diese Fragen zu finden und uns besser für die nächste Reise zu wappnen.
Denn eines ist sicher: In der Unternehmenswelt bleibt nichts konstant außer dem Wandel. Und wer nicht lernt, die Macht der Stakeholder zu verstehen und zu nutzen, der wird schnell feststellen, dass das Spiel ohne ihn weitergeht. So schließt sich der Kreis, und wir kehren zurück zu unserer Stakeholder-Map, stets bereit, die nächsten Machtspiele und diplomatischen Schachzüge zu meistern.
Wie geht man nun vor?
Customer-User-Stakeholder-Map
Am Anfang einer Maßnahme macht man eine Aufstellung aller Protagonisten. Im Mittelpunkt steht die entsprechende Maßnahme und die Linie symbolisieren den Abstand, die Reichweite, die Intensivität. Manche kann man auch indirekt nur erreichen. So entsteht automatisch eine Landkarte (MAP) mit allen wichtigen Stationen.
Kommunikations-Matrix
Aus dieser Landkarte wird dann eine Kommunikations-Matrix erstellt, welche Gruppe von welcher Person über welches Medium informiert wird.
Stakeholder-Analyse
Am Ende des Projektes führt man eine konkrete Stakeholder-Analyse durch. Das heißt, die Grundlage wird die Customer-User-Stakeholder-Map genommen und überlegt, welcher dieser Gruppierungen einen Förderlich bzw. Hinderlich sein kann. Daher sind es nur ausgewählte Personen bzw. Personengruppen.
Beim Thema Hindernis wird dann geschaut, welche konkrete Maßnahme daraus sich ergibt.
Das sind wesentliche Elemente am Schluss, dazu gehört auch der Abgleich vom Anfang, was man sich vorgenommen hat und was am Ende bei raus gekommen ist. Das kann sich während der Reise verändert haben.
